Doug Hynes, Autor des kürzlich erschienenen Whitepapers Die Psychologie der Digital Employee Experience (DEX), bekräftigt, kein Gegner der mittleren Lösungszeit (MTTR) zu sein. Die klassischen Kennzahlen für den IT-Erfolg seien nach wie vor effektiv, versichert er mir; sie müssten lediglich durch neue ergänzt werden.
In seinem Beitrag beleuchtet Doug, Senior Product Manager bei TeamViewer, die menschlichen Auswirkungen negativer digitaler Erfahrungen. Dazu zählen physische und psychische Folgen, die sich zwar schwer, aber nicht unmöglich anhand des Ticketvolumens oder der mittleren Lösungszeit (MTTR) messen lassen. Um das vollständige Bild zu erhalten, ist ein Umdenken erforderlich. Im Mittelpunkt stehen dabei die Mitarbeitenden sowie die Frage, wie Technologie und insbesondere digitale Reibungsverluste ihre Arbeitsleistung beeinträchtigten.
Das bedeutet auch: Was im Hintergrund passiert, ist nur dann relevant, wenn es sich auf die Arbeitserfahrung von Mitarbeitenden auswirkt. Eine effektive Digital Employee Experience (DEX) bedeutet, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und unnötige Störgeräusche auszublenden.
Was sind digitale Reibungsverluste?
Stellen Sie sich vor, Sie sind unterwegs und stoßen auf eine Straßensperre. Also kehren Sie um und nehmen eine alternative, längere Route. Doch schon bald stehen Sie vor der nächsten Straßensperre. Das wiederholt sich immer wieder, bis Sie vergessen haben, wohin Sie eigentlich wollten. Oder ob Sie überhaupt noch dorthin möchten.
Das ist eine gute Herangehensweise, um digitale Reibungsverluste zu betrachten. Jede Softwarestörung, jeder erzwungene Neustart oder jede langsame Hardware lenkt Mitarbeitende ab, nimmt ihnen Handlungsspielraum und hindert sie an sinnvoller Arbeit. In einer unserer früheren Erhebungen gaben 80 % der Mitarbeitenden an, durch digitale Reibung im Durchschnitt 1,3 Arbeitstage pro Monat an Arbeitszeit zu verlieren.
Das Problem ist, dass digitale Reibungsverluste sich selbst verstärken. Die Psychologie von DEX weist zu Recht darauf hin, dass Menschen eher bemerken, wenn etwas schiefläuft, als wenn alles reibungslos verläuft (wie Doug es ausdrückt: Niemand ruft die IT an, um ihr „Gute Arbeit“ zu sagen). Je mehr schiefgeht, desto unwahrscheinlicher wird es, dass um Support gebeten wird. Stattdessen erfolgt eine stille Kompensation: Es werden Umgehungslösungen gesucht, die das Problem mit der Zeit oft noch verschärfen.
Doug erläutert im Gespräch, dass digitale Reibung längst nicht mehr nur ein Thema für Wissensarbeitende ist, sondern prägt nahezu jede Form moderner Arbeit. Der Klempner, der sein Geschäft mithilfe von Technologie organisiert, die Arbeitskraft, die AR zur Auftragsabwicklung nutzt: Wir alle werden von Technologie mal unterstützt, mal ausgebremst. Wie er treffend formuliert: „Technologie liegt uns im Blut, unabhängig davon, welchen Beruf wir ausüben.“
Da heute jeder Arbeitsplatz digital ist, gilt es möglichst viel Reibung zu beseitigen. Dieser Prozess beginnt bei jedem einzelnen Mitarbeitenden.
Die wahren Auswirkungen digitaler Reibungsverluste
Der Fokus auf das Erlebnis der Mitarbeitenden gewinnt zunehmend an Bedeutung, da IT-Entscheider:innen die ganz realen und spürbaren Folgen ineffektiver Technologie erkennen.
Erstens sind Mitarbeitende weniger produktiv. Da ständig technische Hindernisse auftreten, können sie den für effektives Arbeiten entscheidenden Flow-Zustand nicht aufrechterhalten. Ein in Dougs Arbeit erwähnter Grund dafür ist das sogenannte kognitive Residuum: Man kann nicht wirklich zur neuen Aufgabe übergehen, weil die Gedanken noch bei der vorherigen verweilen.
Eine weitere Folge ist eine erhöhte Fluktuation von Mitarbeitenden. Der alltägliche Frust, zehrt Tag für Tag an den Kräften. Doug bringt es auf den Punkt: „Wenn man die Arbeit erschwert, verlieren die Leute die Freude an ihrem Job und suchen sich eine andere Stelle.“
Eine weitere Folge ist weniger offensichtlich, aber nicht weniger gefährlich. Sie tritt ein, wenn Mitarbeitende Maßnahmen selbst in die Hand nehmen (stille Kompensation). Kurz gesagt, sie greifen auf nicht autorisierte Optionen (Shadow-IT) zurück, um schnelle Lösungen zu finden, wodurch Unternehmen Sicherheits- oder Compliance-Risiken ausgesetzt werden.
Gleichzeitig wird die Arbeit mit mangelhafter Technologie oft selbst zur Aufgabe. Wenn ohnehin schon umfangreiche Stellenbeschreibungen zusätzlich diesen Bereich abdecken müssen, kann dies zu Erschöpfung und Burnout führen. In einer aktuellen Umfrage gaben 42 % der Mitarbeitenden an, digitale Reibung direkt mit Burnout zu verbinden.
Nichts davon geschieht über Nacht, wie Doug hervorhebt:
Doug Hynes Senior Product Marketing Manager bei TeamViewer
„Schon bevor Sie so frustriert sind, dass Sie das Unternehmen verlassen, gibt es zahlreiche Faktoren, die sich im Laufe der Zeit weiter aufbauen. Dabei wird deutlich: Die menschliche Leistungsfähigkeit ist begrenzt. Mitarbeitende können nur eine bestimmte Menge an Informationen verarbeiten, nur eine begrenzte Anzahl an Kontextwechseln bewältigen und sich nur eine gewisse Zeit konzentrieren, bevor Ermüdung, Fehler und letztlich ein Rückzug vom Engagement eintreten.“
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Schluss mit „Nicht schon wieder“
Die Antwort auf eine schlechte Digital Employee Experience (DEX) besteht für Doug darin, Technologie einzusetzen, um wiederkehrende Stressfaktoren für Mitarbeitende zu vermeiden. Die Vielzahl kleiner technischer Ärgernisse, die dazu führen, dass Mitarbeitende sich zurückziehen und das Unternehmen verlassen:
Doug Hynes Senior Product Marketing Manager bei TeamViewer
„Ich denke, der Sargnagel für beide Seiten des Support-Desks – sowohl für Mitarbeitende als auch für den IT-Support – ist der Ausruf der Frustration: ‚Nicht schon wieder.‘ Wenn dieser Satz auf einer der beiden Seiten fällt, ist etwas schiefgelaufen. Denn ‚Nicht schon wieder‘ zeigt, dass das Problem bereits bekannt ist, eine Umgehungslösung oder ein Fix existiert oder das Problem zumindest erkannt, aber noch nicht behoben wurde.“
Für Doug kann Automatisierung ein entscheidender Faktor sein, um das Gefühl „nicht schon wieder“ zu verhindern. Dies beginnt damit, die Probleme zu identifizieren, die wiederholt auftreten, aber vorhersehbar und potenziell vermeidbar sind. Durch den gezielten Einsatz von Automatisierung zur Vermeidung wiederkehrender Probleme lässt sich ein Großteil der digitalen Reibung sowohl für Mitarbeitende als auch für IT-Teams beseitigen.
Die passenden Kennzahlen finden
Wenn MTTR und Ticketvolumen nicht mehr ausreichen, um ein Bild von digitalen Reibungsverlusten zu erhalten, rücken andere Kennzahlen in den Fokus. Laut Doug sollte der Fokus dabei wieder auf den Mitarbeitenden gelegt werden, insbesondere auf die Häufigkeit der Unterbrechungen. Es ist wichtig zu wissen, ob diese einem Muster folgen und ob sich dieses durchbrechen lässt.
Gleichzeitig ist die MTBF (mittlere Zeit bis zum Ausfall) eine weitere wertvolle Kennzahl, die berücksichtigt werden sollte. Sie gibt an, wie lange die Zeit zwischen Phasen mit Reibung ist und wie lange es dauert, bis wieder ein stabiler Zustand erreicht wird.
Dies bedeutet vor allem, die menschliche Erfahrung mit Technologie in den Mittelpunkt zu stellen. Statt den 24-Stunden-Zeitraum zu betrachten, empfiehlt Doug, sich auf die 7,5 Stunden zu konzentrieren, in denen Mitarbeitende arbeiten. Er betont: „Beeinträchtigungen während der Anwesenheit von Usern sind wichtiger als Beeinträchtigungen während ihrer Abwesenheit.“
Wo also anfangen?
Es ist wichtig zu beachten, dass es bei DEX nicht darum geht, Mitarbeitende zu mehr Arbeit zu drängen. Schließlich gibt es eine Grenze dafür, wie viel geleistet werden kann. Stattdessen geht es darum, zu verhindern, dass die Arbeitsumgebung die Arbeit unnötig erschwert. Der erste Schritt ist, wiederkehrende Probleme – die „Nicht schon wieder“-Tickets – frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden.
Sind diese Hürden beseitigt, ist ein großer Teil der digitalen Reibungsverluste eliminiert. Nun gilt es, die Umgebung weiter zu verbessern und IT gezielter bereitzustellen. Dies sollte an den Bedürfnissen der unterstützten Personen ausgerichtet sein.
„Genau das ist die DEX-Reise“, sagt Doug: „Zunächst gilt es für IT-Teams, die dringendsten Probleme zu beheben und Störungen zu beseitigen. Anschließend sollten sie ihre Rolle neu definieren und sich als strategischer Partner des Unternehmens positionieren, indem sie die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen.“
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